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第三方不會把心掏給你怎么辦-滄州明潔藥用包裝

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第三方不會把心掏給你怎么辦

來源:滄州明潔藥用包裝有限公司 發(fā)布時間:2023/8/1 23:02:26
_要講講運營的“海軍模型”,也_是大家比較熟悉的“渠道”模型。
 
渠道有個_的特點:體系建起來很慢,因為它是法人之間的合作。從執(zhí)行的維度來說,直營的話_多三層執(zhí)行力,老板發(fā)言、中層管理,然后是底下這層_打通了。但是海軍模型_起碼要經(jīng)過六道程序才能直達用戶——廠方上面發(fā)了一個文件,廠方老板要找到廠方中層管理,之后再到一線的渠道管理人員,然后到海軍的頭;海軍的leader要找到中層,中層到基層,再到用戶,又三層。要打成六道的執(zhí)行關(guān)節(jié)。所以海軍流程相對會比較長,建立組織模型會耗比較多的時間。

但一旦建起來,要摧毀也很難。_是生存起來很難,要死掉也挺難的。相反,直營模型起來得快、死得也快,因為都是你說了算,叫HR去招人,大批人_進來了,不要了_裁員,所以這是_不同的兩類模型。

生態(tài)模型
 
“損失個10%又怎么樣”基于你的長線到底想做成什么樣,海軍模型是有分類的。一般分三類:

● 控制型,把渠道商控制在手里

●雙贏型,你贏我也贏

●生態(tài)型,在主業(yè)下有延伸的生態(tài)

在接手阿里巴巴渠道的時候,我并不是把海軍作為我的附屬物或附傭物,也不是作為一個階段性的合作伙伴去看待,而是作為一個長期的、共生的關(guān)系去看待。這_是生態(tài)模型。

生態(tài)模型有兩個核心的點:

_,主營的產(chǎn)品_是甲方的。_像阿里巴巴誠信通產(chǎn)品_是誠信通的,百度競價產(chǎn)品也是百度的。

_,產(chǎn)品多元化。生態(tài)產(chǎn)品有兩個來源,一個是甲方跟乙方共同研發(fā)的產(chǎn)品,另一個是乙方自己根據(jù)市場和用戶端需求產(chǎn)生的產(chǎn)品。它跟雙贏、控制不一樣,雙贏和控制只有一個產(chǎn)品,都是甲方的產(chǎn)品。這_是生態(tài)里面_核心的東西。

在甲方主產(chǎn)品上有_的產(chǎn)品出來,衍生品產(chǎn)出更多的收益。主產(chǎn)品的收益大不了_后降到零,但是衍生品的收益已經(jīng)占了我原來收入的80-90%,那我再損失個10%又怎么樣呢?

所以這個模型才會建立一個既滿足甲方_的需求,也滿足渠道商_的需求,雙贏地同步往前發(fā)展,這才是生態(tài)模型的關(guān)鍵所在。

契約精神

“第三方不會把心掏給你”

渠道_核心的底層基因是什么呢?是人與人之間或是組織與組織之間的相互默契、信任的一種精神,或者一種協(xié)議,我們簡稱為契約精神。

契約精神說說容易,做做其實挺難的。

舉個例子,很多公司跟渠道簽協(xié)議是簽一個季度,好一點的是簽一年。那一年后渠道怎么辦呢,是不是還能跟你繼續(xù)合作下去呢?前期我投入進去,是有個回收周期的,有的要半年以后才回收,有的要一年以后。結(jié)果_年你不要我做了。

所以如此種種這種情況,導(dǎo)致第三方不會把心掏給你,不會把自己所有的東西All in進去,跟你一起共同把產(chǎn)品和服務(wù)_地帶給用戶,協(xié)助你把公司做大,這是缺乏契約精神的一個非常大的損害。

做渠道模型_核心的一點_是要契約精神,你要做到這個契約在雙方內(nèi)心深處產(chǎn)生非常_的信任,或者說非常認可這個大家共同建立的行為準則。

真正的契約精神應(yīng)該是怎樣的?

_,它應(yīng)該是崇尚自由的。

我可以跟你簽也可以不跟你簽,選擇權(quán)在我這里。

原來我接手阿里巴巴渠道以后,會讓第三方選出代表,一類、二類、三類的代理商代表。比如,一類是頭部做得非常好、占了60%業(yè)績的,二類是經(jīng)過發(fā)展或培養(yǎng)可以在未來可期的時段里進入_梯隊的,三類是長期培養(yǎng)孵化已備未來進入_隊的。

每個梯隊選2-3個代表過來跟我們自由對話,我們把條款告訴他,你覺得怎么簽,你有什么好的建議,雙方是自由的。這時候他可以選擇我要不要給你建議,我要不要進入你這個體系。

_,對話_要是平等的。

雙方坐下來談的時候,都是本著平等的態(tài)度去看這個條款是不是能夠讓雙方平等互利地發(fā)展。

那么他會發(fā)自內(nèi)心去看這個條款,站在有利于甲方、乙方和客戶三方的角度去思考這個條款是不是合理。

第三,協(xié)議簽完、條款確認完以后,不能隨意更改。

有的公司協(xié)議簽完,你會發(fā)現(xiàn)這個月跟上個月的條款里有很多微小的變動,比如價格會變,服務(wù)的期限會變,或者進入門檻也會變,但甲方是不說的,這_是不守信。

雖然我們有協(xié)議,但內(nèi)容里面你會有一些坑,比如總體框架好像簽了一年,但具體涉及到利益返點、任務(wù),你_按季度了,這違反了跟協(xié)議同步的守信精神。

海軍要形成強大的戰(zhàn)斗力,一個基礎(chǔ)的前提_是_有契約精神。契約精神_在自由、平等、守信的三大原則下形成,否則這個契約精神其實形同虛設(shè),大家相互之間契而不約,純粹是一紙文書而已。

布局之術(shù)

“你、我、他都考慮到”

很多海軍建得不好,是賦能不夠,或者賦能方向比較單一、不能_地去賦能。

_一個渠道都要在一個非常大的局里去做,才能做好。要注意以下“布局之術(shù)”:

●如何激發(fā)這個人的潛能,激發(fā)他靈魂的張力。

什么叫張力?_是他有動力把公司做大。激發(fā)他心中_的潛能和張力,他_愿意跟你一起朝著雙方雙贏的方向把公司做大。

●如何讓這個靈魂能夠顯現(xiàn),爆發(fā)出非常強大的力量。

那_在于它的外在的形態(tài)怎么做,怎么去鞏固它。

首先,怎么提升局的張力?建立一套市場機制是非常非常重要的。

市場機制切忌是你單方面閉門造車做的市場機制,如果是閉門造車做的,_,很難達到用戶滿意的程度;_,很難讓代理商執(zhí)行,他不認同的話怎么按照你的機制去玩呢?

所以,市場機制的建立_要“你、我、他”三方都考慮到,有三個基本原則:

1.  平等互利。約代理商代表過來坐下談。

2.  合作共贏。

3.  提高用戶滿意度。

還有兩個基本戰(zhàn)術(shù)要求:

1.  機制_要是透明,不要偷偷的。

有的公司政策是單向的,單獨給代理商制定個政策,偷偷發(fā)過去,其他海軍同盟沒有這個政策,暗地的交易。這種政策不公平、不公正,也很難把海軍建立起來。

2.  運營重點要突出。

你到底是為了做什么?比如阿里巴巴當時我們的運營重點很簡單,_是服務(wù)好5600萬客戶,讓這些客戶產(chǎn)生_的滿意度,所以_政策下放,本地化。

那么,怎么設(shè)市場機制的呢?

我們把代理商進行了分類:核心、非核心和準核心。

核心里面分成鉆石、_。銅牌的_是非核心的,公司比較小,十幾或二十來個人,戰(zhàn)斗力不是很強,那_給它保持解決溫飽問題。

銀牌代理商稍微有點戰(zhàn)斗力了,_給它一個_的任務(wù)指標,它的返點也會往上走,拿到的利益更多。_公司規(guī)模大了,承載的任務(wù)_。

續(xù)費上我們建立了一個系統(tǒng)的機制。比如說是否享有續(xù)費,并不是所有代理商都享有續(xù)費的,_是進入鉆石、_和銀牌的代理商,因為這種公司才會穩(wěn)定。

而且續(xù)費在鉆石、_、銀牌間還不太一樣,分續(xù)費A政策和續(xù)費B政策,A政策續(xù)費返點高一點,B政策續(xù)費返點稍微低一點。

我們做了好多期千人主管培訓,一期二期是到總部培訓的,正常培訓是到各個大區(qū)。

另外,_肥的三個省浙江、廣東和江蘇,是很多人都想進的。我們設(shè)了一個機制,_是代理商有特定的資格才允許進這個地方開分公司,比如說連續(xù)三個月都是人均8單以上的,或者代理商整個盤子的月單到400單。

這種層級體系往前走,會讓代理商有一個成長的空間。因為一個人開一家公司是有夢想的,公司_20人起步,明天可能希望到100人,后天希望成為你非常重要的合作伙伴,_后可能希望成為當?shù)丶{稅大戶。我_通過市場機制的設(shè)置來帶動他,目標指引,利益拉動。

那么,代理商背后的動力_告訴他:

_,要擴大他的團隊;

_,增加他的場地;

第三,提升他員工的戰(zhàn)斗力,公司的管理能力要跟上。

其實機制背后深層的邏輯是帶動整個公司成長。

后來我們又把“術(shù)”運用進去,它的整個張力_出來了。當時我們有幾個非常出名的措施:

● 組成渠道商老板的成長營,每個老板定期要接受我們的管理培訓,叫做GM的培訓會。

●培訓腰部力量。我們把代理商所有主管和總監(jiān)級別的人,組織了一個號稱“3年計劃”的千人培訓大賽,_是用3年時間培訓到位1000個管理人員。

●還有員工層面的培訓,推優(yōu)計劃。我們發(fā)現(xiàn)代理商里牛人太多了,他的業(yè)績遠遠_我們總部的人員,肯定有自己獨到的方法。于是我們成立了一個攝影團隊和采訪團,到前線去采訪這些人并形成視頻,這些都是來自于一線的聲音。為什么要這么做呢?因為每個員工都認為,我身邊人的成功_能打動我,他_會刨根問底去問,發(fā)自內(nèi)心地去感受、去學習。

通過這三個層面往前推進,從頂部、中部到底部鏈條全打通,整個體系的能力都在上升,產(chǎn)能、用戶續(xù)簽率持續(xù)往上走,_后是_了總部的續(xù)簽率。

另外,這么大規(guī)模的團隊管理,不借助于一個現(xiàn)代化的工具實際上是很耗成本的,而且管理難度很高。渠道模型需要CRM智能系統(tǒng)工具的賦能。

我每天在辦公室一鍵點開,_可以看到_所有代理商的情況,通過授權(quán)設(shè)置可以知道每個代理商團隊的情況。傳達信息和政策也很快,政策往CRM系統(tǒng)里面一推,所有代理商老板全部看到政策了。

我們還有定期在線考試,在規(guī)定時間段把知識全部考掉,沒過的話要補考,補考過關(guān)為止,如果不過關(guān)是影響返點政策的。

小結(jié)
 
怎樣建海軍的模型,怎樣建代理?首先要記住,_要跟海軍建立信任、默契,叫做契約精神。

然后,要系統(tǒng)地賦能。你要用市場機制激發(fā)代理的靈魂,發(fā)揮局的張力。比如阿里渠道建_、鉆石、銀牌,要讓他從一個小人物的魂立志成為將軍和元帥的魂。在魂的基礎(chǔ)上,要賦予他強健的四肢和體魄,那_涉及到術(shù)的層面,比如培訓、CRM系統(tǒng)。

用三句話總結(jié):布局決定終局,機制提升格局,培訓鞏固戰(zhàn)局。我覺得只要做到底層的契約精神和這三點,基本上_掌握了建立一個生態(tài)海軍的訣竅。
 
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